通过VE发掘！成长型员工是改善活动的中心

夏普株式会社

财务总部 财务部 成本管理担当 副参事 谷 彰三先生／通信系统事业本部 财务部 成本管理担当 副参事 高桥 康洋先生

夏普株式会社在1962年导入了VE（价值工程），并培育了VE领导者作为各部门改善活动的核心人才。目前，约有680名VE领导者在推动VE项目和改善活动。公司每年还包括海外事业所在内举办“VE成果发表会”，并以全公司共享优秀VE活动的举措而闻名。关于VE领导者培养的效果等，采访了夏普株式会社的财务总部副参事谷彰三先生和通信系统事业总部副参事高桥康洋先生。

关于夏普导入VE的背景，请您详细介绍。

谷先生：我们公司在1962年导入了VE。当时，与VE相关的《Value Analysis（价值分析）》一书已经出版，我们设计部门的相关人员阅读了《VA的研究》等书籍后，认为“这值得一试”，于是决定导入VE。导入初期，主要是在成本管理和采购部门开展活动，但从70年代开始，公司在全社范围内推广VE，并由资材部统一管理VE活动。从1993年开始，随着成本管理统括部门的设立，为了加强VE活动，相关业务被移交到财务总部。目前，由财务总部负责推动全公司的VE活动。

现在，员工对VE有什么样的反馈？

高桥先生：在VE入门培训结束后，我们会进行问卷调查。许多员工表示，“通过了解VE，我的思维方式得到了拓宽”。VE特有的功能中心视角使得即使是看同样的事物，也会有不同的理解。因此，思维方式的扩展和变化是许多员工的共同感受，这一点我也从自己的实际体验中深有体会。

谷先生：年轻员工对VE的团队合作持有很多正面的反馈。特别是那些从事软件开发的年轻员工，通常在组织内倾向于个人作业。然而，查看他们在VE入门培训后的问卷回答时，我们发现他们普遍认为“团队合作解决问题非常有趣”以及“看到其他人提出自己完全没想到的点子很有意思”。或许，年轻一代的个人主义倾向和VE的团队设计理念处于对立面。从这个角度来看，VE对年轻员工是一个非常好的刺激的支持。

从推进VE活动的角度来看，您觉得VE对全公司的影响如何？

谷先生：通过运用VE，我感到客户导向的理念在公司内得到了更深入的渗透。客户导向意味着不断追问“这对客户意味着什么？”“这样真的好吗？”等问题。在制造业中，常常会有一种以技术为主导的思维陷阱，即“我们有这样的技术，可以制造出这样的新产品”。然而，VE的基础思维是“从功能出发，考虑价值”，“这是为了什么？”“这是为谁而做的？”。这种思维方式促使我们在开发新产品时，不断反问自己：“这对客户来说有什么意义？”“即使我们能做到这一点，自己是否真的需要？”通过这种方式，我们能够更加以客户为中心进行产品开发。

我们的创始人经常说，“要制造出其他公司争相模仿的产品”。“被模仿的产品”是指用户真正需要的好产品，也就是畅销的产品。如果我们始终努力制造出让其他公司模仿的产品，那么企业就会不断成长。通过模仿引发竞争，提升技术，最终推动社会的发展。从这个角度来看，我认为我们公司的精神与VE理念非常契合。

关于VE领导者资格的取得，公司是如何支持的？

谷先生：我们公司目前有大约680名VE领导者。考试并不是强制性的，基本上是基于员工的自愿性。然而，财务总部会请求各部门“培养能够成为改善活动领导者的人才”，各部门主管通常会建议适合的人选去参加考试。

在培训方面，打算参加VE领导者考试的员工会接受“VE领导者培训课程”。这个培训课程是针对已经完成“VE入门培训”的员工，旨在帮助他们获得通过VE领导者考试所需的技能，并确保既然决定参加考试，就要争取通过。培训为期两天，第一天的培训从基础知识开始，目的是消除误解和固有观念，巩固基础。第二天的培训在一个月后以模拟考试的形式进行。在这一个月内，员工会整理和复习第一天学到的内容，并通过模拟考试检验他们所掌握的知识是否正确。根据考试结果，针对不足之处进行补充，以备正式考试。

对于获得VE领导者资格的员工，我们还提供“VE领导者进阶培训”，其主要目的是进一步提升他们的成本分析能力和成本改善能力。每位员工会制定为期三年的技能提升计划，并按照该计划，将培训内容与实际工作实践相结合进行学习。此外，为了活跃全公司的VE活动，我们每年会包括海外事业所在内举办VE成果发布会，分享和展示优秀的案例。

由于强制性考试往往会带来负面影响，因此我们始终尊重员工的自主性。我们发掘那些自愿学习VE、希望将VE应用于工作的员工，让他们通过学习获得资格。然而，取得资格并不是最终目的，因此我们还会通过“VE领导者进阶培训”确保员工在获得资格后能够将其应用到实际工作中。各部门如果有多名深刻理解VE方法的人才，将会在多个方面带来积极影响。因为VE是一项重要的管理技术，至少我们希望在所有与制造相关的部门中，都能培养出多名VE领导者。

关于培养VE领导者，公司感受到哪些效果？

谷先生：在各个部门，VE领导者不断涌现，他们不仅在VE项目中表现出色，也在各种改善活动中发挥了重要作用。那些获得VE领导者资格并积极参与的员工，普遍都有很强的进取心。当他们在参加完VE入门培训后，我们向他们介绍资格制度时，有些员工会非常认真地听取并积极参与VE领导者培训，之后自愿参加考试并取得资格。由于这些员工本身就充满热情和进取心，所以在获得资格后，他们也积极地在工作中应用VE。通过这种尊重自发性的方式培养VE领导者，不仅能发掘有热情和进取心的员工，还能进一步支持他们在工作中大显身手。

VE领导者资格在员工中是如何被看待的？

高桥先生：年轻员工似乎将VE领导者资格视为“只有内行才知道的专业资格”。近年来，有一些人可能会为了积累头衔而追求各种资格证书，但VE领导者资格与这种“收藏式”的资格是有区别的。它被视为一种“实用的资格”，而不仅仅是为了增加头衔。

获得VE资格有什么样的优势呢？

高桥先生：在获取VE资格的过程中，我认为客户导向的理念得到了更深入的贯彻。VE并不是传统的管理工具，而是定义事物的本质，并围绕这一本质进行创意构思。在定义“什么是本质”的阶段，员工的视角和思维方式就已经比之前更加开阔了。我觉得这种方法本身就体现了客户导向。作为制造企业，我们通常认为，“制造出好产品，让客户满意，就能为我们带来利益”，这一理念与VE的思维方式高度一致。而且，通过使用VE，我们可以将“制造好产品，让客户满意，并提升自身利润”的理念转化为可量化的数据，并具体应用到产品制造中。作为一名从事成本管理的人员，接近策划工作的过程中，我深刻体会到了VE带来的客户导向的好处。

谷先生：当试图把握事物的本质时，实际上按照VE的概念模型来追求功能是最捷径的方法。通过思考功能，能够更加清晰地看到要实现的本质。换句话说，比起模糊地思考，追求功能更容易扩展思维，提高速度，并更容易找到答案。在任何工作中，比起模糊地应对，采用VE的思维方式，思考“这项工作的功能是什么”会更容易，并且更容易找到改进方法，如“这种做法可能更好”。我认为，VE的优势不仅限于制造业，在任何工作中都能发挥作用。

请为未来的VE领导者们提供一些建议。

谷先生：对于对VE感兴趣的各位，我建议以“重新学习VE的真正含义”的心态去挑战VE领导者资格。即使在接受了VE培训后认为自己已经理解了，但重新学习时，你可能会发现之前的误解或未曾注意到的地方。通过这样的过程，当你真正理解了VE的意义时，会发现它变得非常有趣。VE是一种系统化且合理的思维方式，当你深入学习并理解其真正含义时，它将为你带来很多帮助。挑战VE领导者资格，并通过学习获得新的知识，不会有任何负面影响，所以我鼓励大家积极挑战。然而，我要重申一下，取得资格并不是最终目标，而是在学习过程中获得新的认知，并将资格视为这个过程中自然的收获。

高桥先生：掌握基础是非常重要的，尤其是在信息泛滥的时代。正因为生活在这样的时代，牢牢掌握基础显得尤为重要。VE不仅在公司的工作中有用，它也是个人生活中非常实用的思维基础。对于那些在犹豫是否要尝试获得VE领导者资格的朋友们，我建议你们将此资格视为证明“我已经牢牢掌握了基础”的证据，并勇敢地去挑战。