VE案例 | 三菱电机:在组织的各个层面培养VE领导者（下）

问：听说贵公司鼓励员工获得VE资格，这背后的用意是什么呢？

我们公司所追求的目标是，在组织的所有层次都有获得VEL（Value Engineering Leader）资格的员工。无论是推进项目的员工、管理项目的员工，还是高层管理人员，都要有VEL资格。当项目成员拿着功能系统图提出建议时，管理者和高层都能理解其真正含义，并做出适当的判断。我们的理想状态是，组织的所有层次都能以VE这一相同的语言、相同的价值观、相同的方向进行思考和决策。

随着公司内部VE资格获得者的增加，团队设计能力和统一方向的决策能力也会提高。为了激励员工获得VE资格，我们将VEL、VES（Value Engineering Specialist）等这些资格纳入人事制度中的职业生涯登记。

在2006年制定的三年计划中，我们首先将VA（Value Analysis）基础教育的对象设定为各事业所的所有技术员工和资材部的所有员工。此外，为了培养在VA实践活动中起核心作用的人才，我们设定了获得VEL资格人数的目标为262人。这个目标是基于在各事业所的每个业务单元以及事务局中至少需要配置两名获得VEL资格的人员来制定的。然而，超过预期的众多员工积极地争取获得资格，目标的达成速度远超预期，因此我们目前正在重新审视计划。

在我公司的原价企划与VA推进体制中，我们在事业所所长的领导下，设置了原价企划与VA推进负责人，即CTO（首席技术官）。虽然目前具体的数字尚未确定，但在调整计划中，我们计划继续构建稳固的活动基础，为了推进自上而下的管理模式与团队活动，我们希望将VEL资格的获取逐步扩大到包括CTO在内的业务单元负责人（部级管理人员）、每个产品的负责人（科级管理人员）、以及所有开发项目的领导者和参与成员。

我们计划在公司内部以及相关公司中推进这些举措，并且考虑到未来对于软性VE活动的重视，我们希望设定更高的VEL资格获得者目标。获得VEL资格的员工在公司内部负责VE教育工作。我们为新员工提供入门课程，并在此基础上开设“VA基础”“产品开发VA”等进阶课程。这些课程的讲师由VE领导者担任，这些讲师自己学习并获得资格，并在实际工作中应用VE，这对参加课程的员工来说是一种良好的激励。同时，我们也听到VE领导者反馈说，“教授他人也是一种宝贵的经验”。

获得VEL和VES资格的员工在推动VE活动中也担任核心角色。此外，为了与原价企划与VA活动推进事务局进行协作，我们设立了VA专业部会和VA技术委员会。VA专业部会是一个员工可以自由进出的讨论小组，他们可以向VA技术委员会提出诸如“想使用某种工具”之类的建议。VA技术委员会由获得VEL和VES资格的员工组成，委员会内设有工作小组，负责工具和方法的开发、手册和技术参考资料的编制，以及对VA专业部会提出的要求作出回应。这些成果通过公司内部网发布，供全公司共享。这个VA专业部会和VA技术委员会构成了公司VE的技术基础，而支撑这一切的是公司内部获得VE资格的员工。

我们公司的社长下村节宏曾表示，“VE（价值工程）本质上应该在产品和服务的开发设计阶段就被基本融入，是一种类似‘空气’般的存在，必不可少。” 作为一线推进者，我们对VE的心态也是如此。今后，我们将进一步增加公司内部VEL（价值工程领导者）资格获得者的数量，使VE在公司所有项目中像“空气”一样自然地扎根。

我们鼓励已经获得VEL和VES（价值工程专家）资格的员工积极运用VE。在实际应用VE时，大家会感受到思维方式的更新，并体验到创造的喜悦。这是一种体验过一次后就无法放弃的快乐。

我们希望，通过VE，员工能够体验到创造的喜悦，并将这种喜悦传递给其他员工，形成互相支持的良性循环。这样的喜悦循环，最终会提升公司整体的企业价值。如果在所有项目中都能推进VE活动，我们将能够为客户提供更加满意的产品，并使公司成为对社会更有贡献的力量源泉。

文章来源：三菱电机株式会社

资材部

原价企划组经理

中川宣彦先生

生产技术部

技术企划组经理

江头诚先生

文章翻译：上海泰灏